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1998 年，我從浙江工商大學經營管理專業碩士畢業后，跨入浙農大門，進入集團企業管理部。2008 年，浙江農資集團整合了農資板塊成立惠多利農資有限公司，聘任我為惠多利綜合管理部經理，2009 年由惠多利綜合管理部調入新組建的南方事業部，負責公司在南方市場區域公司的業務管理。2010 年，公司為提升本級業務質量，決定成立市場拓展部，并繼續由我負責該部門的運作。

擺在市場部面前的現狀是：新成立的部門、沒有成熟的市場和產品、團隊成員大都是年輕人，開拓上缺乏經驗，我們可以依托的是公司在化肥市場的行業地位和資金平臺。于是，經過優劣勢的分析，部門8 個人多次深入溝通，統一思想，確定了部門發展的總體思路：以尿素大批發業務起步，提升部門的銷售規模和積累，開拓一銨等產品市場，積極尋找機會介入高端化肥及新小品種的經營，形成尿素、一銨、高端產品三個優勢互補、信息互通的犄角格局。

一路走來，我的體會就是任何事情的成敗關鍵在于執行。我們發揮浙江人的“四千四萬”精神，下大力度抓好尿素資源，開發區域市場。要做好尿素的大批發運作，合理流向的資源是基礎。長期以來，惠多利的氮肥資源重心在江蘇、山西、山東、河南等地，作為氮肥生產基地之一的西南少有涉足。結合市場部的目標市場，確定了將西南作為資源的開發。在氮肥的進銷節奏把握上，通過提前研判行情，加大對區域市場的分析，基本上在2 年的大行情變動中都能踏準節奏，取得了較好的效益。

切實以營銷的思路來運作高端復合肥。2011 年，隨著上海雅苒國際貿易有限公司與惠多利建立了戰略合作關系，在惠多利內部，雅苒全營養產品運作交給了以市場部農化人員為主體設立的雅苒事業部，我兼任該部門的經理。經過前期與經銷商的細致溝通以及對業內高端產品運作好的同行的經驗學習總結，確定了該產品的運作的幾個關鍵點：首先，人員素質要求和著眼長遠的考核激勵制度。雅苒事業部的成員，要求“三員一體”，即每個成員要兼具“業務員、農化員、駕駛員”三個職能。對于進入該團隊的人員，在考核上不以效益為主進行考核，而是分解成銷售量、農民會、新零售商開發、渠道管理等5 個細化指標進行評價。事實證明，只要切實去開展這些工作，完成雅苒產品的營銷目標也就水到渠成了。其次，保護好經銷商的積極性。具體采取三個做法：一是規范渠道；二是確定合理的價格體系；三是“拉”和“推”結合，協助經銷商開發市場。第三，在產品的理念上要與廠家、經銷商充分溝通，取得上游的支持和下游的認可。高端產品之所以高端，不僅僅是產品本身有競爭優勢，更重要的是產品自身所孕育的理念。

農資市場競爭日益激烈，但我依然滿懷信心，帶領自己的團隊為集團農資板塊開拓出一片新天地。